Por Pablo Morera Rodríguez | CEO GESDRON | pablo.morera@gesdron.com
EL CONCEPTO DE RESILIENCIA
Hay un concepto, utilizado con frecuencia en el terreno de la psicología y trasladado al campo empresarial, que hoy en día toma un especial significado, por lo que representa como valor para hacer frente a la crisis creada por la Covid-19: la resiliencia.
Las empresas que resistirán y se amoldarán mejor a la nueva situación, serán aquellas que demuestren tener una mayor dosis de resiliencia.
Podríamos representar cómo se comporta una empresa resiliente ante una crisis, como la actual, mediante sus reacciones y comportamientos ante estas situaciones extraordinarias:
1- Aguante. Son empresas que resisten el primer y tremendo mazazo de parar producciones, de sufrir la cancelación de pedidos, o de ver disminuir de repente el número de clientes. Es la primera fase, la de aguantar el primer golpe. Muchas empresas serán incapaces de superar esta primera fase.
2- Resistencia. Las empresas que después de encajar el primer envite, son capaces de establecer una política, en el tiempo, de adaptación. Modifican sus recursos a un nivel que les permita su supervivencia durante el tiempo necesario.
3- Empuje. Este nuevo elemento es esencial y completa las tres fases. Entendemos como empuje aquella actitud empresarial que es capaz de generar nuevas ideas compatibles con las nuevas condiciones de contorno. Nos referimos a la habilidad y capacidad de crear, de aportar nuevos conceptos, de sacar nuevas fortalezas desarrollando la creatividad interna.
Así pues, podemos describir la resiliencia como la capacidad de sobrevivir de modo aceptable ante una adversidad externa, mediante un proceso competitivo de adaptación.
La Covid-19 ha demostrado que los sistemas construidos principalmente para maximizar la eficiencia (velocidad y rentabilidad) tienden a ser frágiles bajo tensión.
Si bien, está de moda, y ahora más, mencionar la resiliencia, muy pocas empresas diseñan, miden y administran sus sistemas críticos para ello. Hay algunas características comunes en las empresas resilientes como: la diversidad, la modularidad, la redundancia, la adaptabilidad, la prudencia, la aportación social.
Pero, sobre todo, hay que pensar de manera diferente sobre los negocios. Una crisis sobrevenida deja en evidencia nuestra vulnerabilidad, ya sea por causa de nuestro tamaño, por la alteración de nuestro mercado o por nuestro propio diseño empresarial. Crear un nuevo modelo basado en la cooperación y en ecosistemas de empresas, pueden generar apoyos y protección ante situaciones de grandes crisis.
La estrategia comercial clásica se centraba en la pregunta: «¿Qué tan bueno es mi producto, mi propuesta, mi proyecto?» En un mundo dinámico e incierto, también debemos preguntarnos: «¿Qué tan robusto es mi producto, mi propuesta, mi proyecto? ¿Se puede adaptar? y ¿cuánto durará?»
Todas estas ideas son solo análisis de diferentes formas de actuar pero que requieren una acción y posicionamiento individual. Nunca la prima del liderazgo ha sido tan alta. Los líderes, cada uno a su nivel, deben crear una narrativa de esperanza y gestionar acciones audaces si queremos mirar a la Covid-19 por el retrovisor, como algo que generó un punto de inflexión en la sociedad, y no pensar después que desaprovechamos una oportunidad para cambiar las cosas.
¿Qué medidas prácticas pueden tomar las empresas para sentir, explotar y dar forma a la realidad posterior a la Covid-19?
1. Mirar en clave de futuro sin centrarnos en el corto plazo
Mirar hacia adelante. Las personas tienden a volverse miopes y miedosas cuando están bajo amenaza. Pero las crisis a menudo marcan puntos estratégicos de inflexión, y un enfoque necesario en el presente, no debería desplazar el análisis y la orientación hacia el futuro. Las preguntas clave son: ¿qué continua y con qué consecuencias y oportunidades?
2. Analizar las nuevas necesidades con un nuevo enfoque
Puede ser que los clientes o consumidores no sean todavía conscientes de sus necesidades emergentes. Un ejemplo lo podemos tener en los efectos de este prolongado tiempo de teletrabajo, que constituye un ensayo real y a gran escala de otra forma de relacionarse entre la empresa con los trabajadores y entre ellos mismos. Esto puede dar lugar a oportunidades nuevas alrededor de una nueva forma de trabajar que puede tener reflejo en necesidades de comunicación y transporte que antes no intuíamos.
3. Los grandes números pueden esconder cambios focales
Si examinamos las estadísticas y los estudios de mercado globales podemos no apreciar cambios de menor índole pero que esconden oportunidades muy rentables de futuro. Hay que observar la realidad a nivel granular para detectar tendencias emergentes.
4. Seguro que la crisis ha aflorado debilidades en tu organización no identificadas previamente
Toma este nuevo descubrimiento como una oportunidad para renovar, reconducir comportamientos y para tomar decisiones. Un ejemplo puede ser la de renovar productos, reajustar el modelo de negocio, seleccionar nuevos clientes, etc.
5. Analizar que ocurre en mercados que van delante en la crisis
Al observar y estudiar lo que sucedió en estos mercados, nos puede aportar datos sobre qué cambios se avecinan y que nuevas tendencias se están produciendo.
6. Simplificar, ajustar y reducir las fricciones
Aprovechemos para apoyarnos en aquellos aspectos que provocan demoras innecesarias, costes elevados, complejidades añadidas, desajustes en los procesos u otros inconvenientes que un cliente experimenta al usar una oferta en particular, para proponer soluciones, quizá alocadas. pero que responderán a renovar y mejorar hábitos y conseguir con ello reducir la fricción.
7. Mantener un espíritu de esperanza, orientado al crecimiento
Es casi inevitable que nos enfrentemos una profunda recesión posterior a la crisis. Esta no es una razón para posponer la innovación y la inversión. Contra lo que podríamos considerar como intuitivo, el 14% de las empresas crecieron en beneficios y en volumen durante las recientes recesiones económicas. Esto es cierto en todos los sectores. La evidencia es clara: el mejor momento para crecer diferencialmente es cuando el crecimiento agregado es bajo. Puede que sea necesario reducir los costes para mantener la viabilidad, pero innovar en torno a nuevas oportunidades y reinvertir en los pilares de nuestra nueva estrategia para capturar nichos en plena crisis y dar forma al futuro, es la clave para florecer en una recesión.
QUE SE PUEDE ESPERAR. DONDE REENFOCAR LOS ESFUERZOS
He aquí el dilema. Qué hacer si las perspectivas futuras presentan más incógnitas que realidades y si la situación actual es desalentadora.
En párrafos anteriores se postulaban planteamientos empresariales de carácter general pero que son aplicables a cualquier sector y a cualquier PYME.
Claves para reenfocar el negocio y reconducir los esfuerzos en estos momentos pensando en un nuevo e incierto escenario considerando una aproximación al caso de una pequeña y mediana empresa en un sector tecnológico.
1- No diversificar sin sentido. Cualquier esfuerzo nuevo debe tener una justificación.
Analicemos que fortalezas están resistiendo mejor y cuales con emergentes antes de abordar cambios en nuestro proyecto.
Siguiendo con la idea de empresa resiliente, parar el primer golpe y resistir son los primeros pasos, pero preparemos la fase de empuje. En esta situación, abordar cualquier iniciativa presenta ciertas ventajas y también ciertos riesgos.La cuestión es si los mercados y los proyectos en los que se estaba trabajando con anterioridad tienen continuidad o si hay otras nuevas oportunidades que ahora se nos presentan y que suponen redirigir los objetivos iniciales.
Quizá, para ir aclarando un debate que debe ir más allá de las presentes reflexiones, es oportuno establecer unas líneas de contorno que acoten las nuevas iniciativas. La primera seria no establecer nuevos proyectos sin un claro sentido de oportunidad y de coherencia con la realidad de la empresa, que puede tener grandes fortalezas pero que también puede tener grandes debilidades. Es decir, hay que justificar con cuidado y realismo cualquier propósito nuevo, evaluando en profundidad los efectos a corto y a largo plazo.
2- Unir fuerzas con empresas afines, con un propósito común.
Una lección practica e inmediata de esta crisis es comprobar la debilidad y fragilidad de las empresas. Un mero parón de dos meses y una alteración del comportamiento social unido a una crisis sanitaria puede llevarse por delante toda una estructura empresarial que se consideraba robusta y fuerte.
Ante esta lección otra consecuencia práctica es la de que abordar proyectos en solitario o mediante una diversificación alocada genera una gran vulnerabilidad ante cambios bruscos en el entorno.
La conclusión vuelve a ser sencilla. La unión de proyectos y de empresas para un fin común robustece los objetivos. Pero esta unión no debe ser tampoco irreflexiva, sino muy bien meditada y medida.
Por lo tanto, unamos objetivos y unamos proyectos trabajando en común, y busquemos alianzas con empresas que realmente nos complementamos reduciendo la vulnerabilidad de cada una por separado y generando unas fortalezas comunes.
3- Hay que invertir. Si. Pero elije bien cómo
Invertir siempre conlleva riesgos. Hay varias formas de invertir y cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Lo esencial en este punto es que en la situación actual no se debe dudar: HAY QUE INVERTIR. Invertir es poner recursos a trabajar en un proyecto y ahora más que nunca hay que tener proyectos.
¿Cómo abordamos la inversión? Es primordial que no nos olvidemos que hay que elegir. Que una idea o proyecto va a necesitar inversión, pero dejando al lado esta cuestión, la idea a resolver es de qué forma y manera conseguimos esa inversión.
En este punto hay iniciativas, por ejemplo, en hacer que los clientes sean a su vez inversores en los productos y servicios que recibirán. La fórmula puede ser diferente en cada caso, pero la idea es que hay que estar abiertos a incorporar sistemas innovadores capaces de aportar recursos para lanzar los proyectos. El análisis de la captación de recursos económicos es otra de las variables que definirán nuestra capacidad para superar esta crisis.
QUE HACER AHORA. CAPACIDAD CREATIVA
Que las crisis sociales y económicas aceleran los cambios y ayudan a evolucionar hacia lo que podíamos llamar progreso, es algo que hemos podido constatar en el pasado y que seguirá sucediendo en el futuro. Muchas veces la evolución se nos presenta por cambios pequeños y constantes y otras veces por saltos repentinos que nos obligan a realizar cosas distintas o las mismas cosas, pero de forma diferente.
De forma colectiva o con aportaciones individuales hay un activo intangible que destaca por encima de cualquier otro y que constituye la mejor herramienta que una empresa tiene para enfrentarse a una situación crítica: LA CREATIVIDAD.
Siempre se recurre a este mensaje mencionando la creatividad como algo muy importante para las empresas, pero la realidad es que rápidamente se nos olvida el enorme potencial que disponemos y sobre todo desconocemos que hacer con él.
La creatividad parte de las mentes individuales, pero se cultiva en el entorno empresarial y puede ser fomentada, utilizada y rentabilizada o puede ser ahogada y despreciada.
Ahora más que nunca las empresas con espíritu emprendedor acostumbradas a alimentar la creatividad tendrán más capacidad y más resiliencia para abordar esta crisis. Pero no pensemos que no estamos a tiempo si no es nuestro el caso.
La creatividad está ahí y solo hay que dejar que aflore. Pensar a lo grande para abordar pasos pequeños. Las soluciones están ahí, muchas veces dentro de las empresas, de su personal, de sus empleados y solo hay que encontrarlas.
Esta tormenta nos empuja con fuerza y podemos pensar que lo tenemos casi todo perdido, pero la verdad es que lo mejor que podemos hacer es resistirnos y afrontar la situación con determinación y con imaginación.